28/10/2010 - FINANZAS.COM - Empresas - Cómo dejar todo atado en la empresa familiar

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Cómo dejar todo atado en la empresa familiar
Publicado 28/10/2010
JOSÉ M. CAMARERO

Sólo un 1% de las empresas llegan a la cuarta generación

La crisis económica provoca la aparición de luchas de poder entre padres e hijos en las empresas familiares. Los expertos recomiendan a los fundadores que tomen decisiones empresariales, independientemente de sus relaciones personales.

Ni en las mejores familias se libran de los conflictos que aparecen entre muchos de sus miembros cuando lo que se juegan es el control de una empresa. Y más aún, si el negocio familiar flaquea por la crisis económica y se hace necesaria la corresponsabilidad de padres e hijos. Gestionar el futuro de la empresa familiar es tan importante como resolver los problemas del día a día. Hay que anticiparse a lo que pueda ocurrir y no tomar decisiones que puedan suponer más de un quebradero de cabeza a los fundadores.

El despido de Llongueras es el último caso en el que los herederos se han revelado contra el progenitor. En los últimos meses, las luchas por el poder de los negocios familiares han llegado numerosas empresas.

El problema ha surgido en esta empresa cuando los herederos han hecho valer su poder accionarial para tomar decisiones, incluso contra sus padres. "Cuando se realiza un reparto de acciones, se debe saber que lo que se está haciendo es repartir el control real de la gestión de la empresa", explica Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam).

Determinar el poder de cada uno

El reparto de acciones no es bueno ni malo por sí mismo, "sino que funciona o no funciona", explica Beltrán, "siempre que se ajuste a las necesidades de cada empresa». Porque, por ejemplo, en determinados negocios familiares en los que el fundador se niega a repartir las acciones, puede conllevar a que «llegue un momento en el que los hijos no se sientan involucrados en la compañía" y puedan aparecer todavía más problemas que si se reparte el poder previamente.

Desde el punto de vista fiscal, tampoco es necesario realizar un reparto de poder. "El régimen de la empresa familiar evita la tributación en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones cuando se transmite la empresa", explica José María Mingot, director de la asesoría jurídica de Lombard Odier. Por ello, este experto no cree que sea necesario ir cediendo parte de las acciones en vida, si no es estrictamente necesario para el buen funcionamiento del negocio.

Sí resulta recomendable que las nuevas generaciones "tengan experiencia en la gestión de los negocios familiares", según José María Mingot. Es decir, que se tomen medidas para ir enseñando a los herederos cómo funciona.

Por ello, para tomar decisiones relacionadas con el reparto de poder, como ocurre con las acciones, los expertos recomiendan llegar a un acuerdo unánime, a través de herramientas como el protocolo familiar. Este documento, en el que se plasman las condiciones relativas a la sucesión, debe servir para que se incluyan todos estos aspectos.

No se deben olvidar los factores relativos a las retribuciones de los directivos de la empresas y las de los miembros del consejo de administración.

También es necesario determinar la política de dividendos que se va a seguir, porque se trata de separar el patrimonio familiar del empresarial.

Aunque la realidad de cada una de las 2,9 millones de empresas familiares es distinta, es necesario tomar medidas en lo relativo a las mayorías reforzadas.

Por ejemplo, lo lógico sería que determinadas decisiones de carácter estructural necesiten tener un consenso superior al 51 por ciento de las acciones. «Se puede definir para qué medidas se necesita un mayor o menor porcentaje de aprobación del consejo», explica Eduardo Navarro, presidente de Improven, consultora especializada en reestructuraciones. De este modo, el fundador «se hace un traje a su medida» para poder seguir controlando el negocio.

Entre lo personal y lo empresarial

Los cambios en el seno de la familia también contribuyen a desestabilizar los negocios de los que varias generaciones forman parte. Las separaciones y, sobre todo, las segundas nupcias, suponen un punto de inflexión y de fricción entre padres e hijos. «Los cambios emocionales también afectan a las personas en sus prioridades, necesidades, objetivos y sus perspectivas» dentro del negocio, según explica Marta Beltrán.

El protocolo familiar también debería servir para regular este tipo de casos. Se pueden incluir determinadas cláusulas que prevean que, en casos de separación conyugal o aparición de nuevos miembros familiares, la empresa se encauzará bajo una determinada vía. "Son temas delicados", indica Beltrán, "pero con una buena comunicación se puede conseguir se entienda la necesidad de que hay que proteger al patrimonio empresarial de las relaciones personales".

Más formación

Además del protocolo, los expertos inciden en la necesidad de formar a las futuras generaciones para que sientan que son parte del propio negocio. "Es muy importante que la formación y la experiencia de los nuevos gestores del negocio se haya adquirido con antelación a la sucesión", indica José María Mingot.

Al plantearse qué quieren hacer con la sociedad familiar, los empresarios deben tomar decisiones junto a los propios hijos: los habrá que continúen la labor del padre, y otros que no participen profesionalmente en las labores de la empresa. "Con las decisiones encima de la mesa es mucho más fácil establecer las normas que regulen los temas accionariales", indica Marta Beltrán.

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